一个茶饮店的“反向自救”

时间:2022-09-04 12:37:47 | 浏览:312

在湖北,有个不到50家店的小品牌,在价格内卷中找到了一套“反向自救策略”:全系产品涨价70%,砍掉仓库、推行合伙人制,一通操作下来,本来岌岌可危的门店,反而扭亏为盈。2022年,或许是茶饮价格战最激烈的一年。

2022年,或许是茶饮价格战最激烈的一年。


在湖北,有个不到50家店的小品牌,在价格内卷中找到了一套“反向自救策略”:


全系产品涨价70%,砍掉仓库、推行合伙人制,一通操作下来,本来岌岌可危的门店,反而扭亏为盈。


格外艰难的2022年,小品牌如何避免沦为炮灰?一起来看看这个品牌的“反向自救策略”。



生意下滑60%

“最难的是20~50家规模的品牌”


2022年,疫情反复叠加行业周期,茶饮人感受到了前所未有的寒意。


“营业额下滑了60%,我特别焦虑,面对这种困难,几乎已经到放弃的边缘,一度觉得行业没有做下去的希望了。”茶尖尖创始人陈文表示。


在他看来,当下的市场现状,大品牌有知名度和资金实力,个体小店人工压力小,灵活性高,受打击最大的,就是他这种20~50家规模的品牌。


1、店开不动了,成本无法摊薄


“开20家店和100家店,营收能差好几倍,后端的仓储物流、督导培训、品牌设计等成本相差不大,只有门店数量多了,才能摊薄这些成本。”


“今年店开不动了,但综合成本降不了,赚的钱少了,花的钱一分没少。”


2、不投放没单量,投放了卖一单赔一单


生意再差,房租都是要交的,员工还是要雇的,一家店再少不能少于3个人。


唯一能依靠的是外卖,但外卖对于小品牌,也是饮鸩止渴。不投放很难被搜索展现,几乎没单量,投放的话费用高,卖一单赔一单。


3、身陷价格战,毫无还手之力


为了现金流,为了生存,火锅店的奶茶9.9元/2杯,抖音团购的奶茶,基本都是10元以下。


对很多消费者来说,奶茶反正不是刚需,哪家便宜去哪家。而且,同样9.9元,消费者会选择大品牌的产品。


创业6年,在这样的市场现状下,陈文第一次萌生退意。但抖音上一个“反向带货”的视频博主,让他找到了转机。



涨价70%后,门店开始盈利了


直播带货是完美展现产品,但这位叫小杨哥的博主,却以“带货翻车”著名,反而十分圈粉。这让陈文类想到,茶饮行业,是不是也能试试“反向策略”?


他做的第一个决策,就是涨价,先拿一家店做测试。“如果这时候去打价格战、裁员、随波逐流,肯定是万劫不复,根本跳不出来。”


今年3月份,在头部相继降价后,茶尖尖的武汉教堂店新菜单上线了,全系产品涨价70%,核心产品从原来的10~15元,改为了20~30元。


茶尖尖新菜单


第二个决策是,精简SKU,增加物料重复利用率。


新菜单上,茶尖尖固定了牛油果、芒果等核心水果,复配率提升30%,通过重复利用,让制作效率提升。


左:牛油果草莓;右:牛油果甘露


同时,人力成本也降下来了。原本这个店需要4个人,现在涨价和精简菜单后,因为制作简单,降低对店长的依赖,也不用发店长工资了。


加上出杯量降低,只需要3个店员就够了,现在早班1个人,晚班2个人,人力成本降低1/3。


第三个决策,门店改造出“包厢”,推套餐。


在提高价格稍有起色后,陈文乘胜追击,在店里隔出几个包厢,推出了下午茶套餐,类似于一些新中式茶馆的产品,149元2~3人套餐,299元6~8人套餐,几份茶点+一壶茶,把客单价持续往上提。


刚涨价的第一周,最惨的一天只卖了2杯,学生群体、偏好低客单价的群体,都被挡在门外了。


但因为门店内部恢复了安静、私密的氛围,来了一批对环境、品质、健康要求高的用户,客群整体年龄比以前至少提高5岁,相对来说,这也是一批支付能力更高的客群。


换句话说,在整个行业关注年轻人、极力提升性价比,降价的时候,陈文找到了一批差异化的“高净值客群”,为他们提供私密的空间,品质更好的产品。


1个月后,生意开始慢慢有起色,出杯量在60~100杯不等,只有原来的一半,但因为客单价提高到35元,是以前的2倍以上,运营成本降低,利润率大大提升,以前不赚钱的门店,反而开始盈利了。


目前,一天6000元左右的营业额,店里不吵、员工不累,和以前忙碌的场景“判若两店”,这家店也完成了一家奶茶店到“奶茶+中式茶馆”的转型,找到了人群和价格带的市场缝隙,活了过来。


用这一家店做涨价测试的同时,茶尖尖还有20多家直营店,为了保住品牌,把生意做下去,陈文还做了第四个决策,推行合伙人制度。


推行“合伙人制”,砍掉仓储物流


只要店开着,每一天都是成本,等不起。


因此在武汉教堂店做涨价测试的时候,陈文同步在其他直营店推行了合伙人承包制(也关掉了几家亏损的门店)


“具体做法就是‘把店给店长’,店长不需要出资,照常拿工资,还能分红,承包第一年的利润中,店长拿3成,品牌拿7成;第二年门店连续盈利3个月后,店长直接分7成,品牌3成。”陈文告诉我。


这对陈文来说,是一个无比艰难的决定,相当于自己一手打造的品牌,要交到别人手里,是不可能不痛的。


但另一面,店长因为承包了门店,原本一家店需要3个人,有的店长带着亲戚2个人干,有的一个人守,人力成本实打实地降低了。


而且,营业时间也延长了,有的门店,自发营业到晚上11点,为了多卖几杯。


最重要的是,离职率几乎为零,门店的出品效率大大提升了。


“这些都是总部管理时不可能达到的效果。施行合伙制以后,因为店长们自发地降本增效,每个门店的营业额和利润都有所提升。”陈文表示。


合伙制推行后,陈文砍掉了后端的3个仓库、总部督导、培训、设计、文案等,公司只保留了会计职位,对接各个门店的结算情况,把后端成本降到了最低。


陈文自己做研发,还为门店提供产品上新、配方指导,而且在原料端,给所有承包门店的店长和供应商建群,直接对接,不再赚取原料差价。


另外,陈文新增社群用户体验优化的培训,让门店把原来简单粗暴拉群发券的形式,转化为精细化运营。


对陈文来说,以前忙得找不到北的情况改善,焦虑缓解,解放了自己的时间,保住了少量门店。


虽然一定对品牌有损伤,但在这样的市场情况下,先活下去,才是唯一的出路。



今年,很多小品牌,都面临着生死存亡的考验。


在营销、话题、上新对消费的刺激越来越弱之后,降价、拼性价比,打价格战,成为了行业的主流打法。


价格战,拼的是基本功、供应链整合能力,还有家底。


对于50家以内的小型连锁品牌来说,这时候随波逐流,降价拼不过大品牌,灵活性打不过个体店,到底该如何找到缝隙,渡过难关?


我不能下结论陈文的做法一定是好的、适合行业的,但他的“反向自救”,或许对焦虑中的同行,是一个参考。

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